【リーダーの役割って何？】絶対にやってはいけないこと 5選

1. なぜリーダーの「禁止事項」を知るべき！

私が初めてリーダーになった時、「よ〜し！業績を伸ばそう」「何処から、何から変えていこうか？」

同じことをしていては結果は同じ、何かを変化させることで業績は伸ばせるはず！と考え自分の意志だけで突っ走り玉砕したのを覚えています。

リーダーになった瞬間、誰もが「業績を上げたい」「チームを成功に導きたい」と強く願います。しかし、その「良かれと思って」やったことが、かえってチームのモチベーションを削ぎ、成果を遠ざけてしまうことがあります。

過去に成功体験を持つ人ほど、「自分のやり方が正解だ」と思い込み、チームの状況を無視した行動を取るという「落とし穴」に陥りやすいのです。

業績を伸ばすために、まず「何をしないか」を明確にする、リーダーが絶対にやってはいけない5つの行動を解説します。

新しいリーダーが着任してすぐに、旧来のやり方を全否定するかのようにルールを一新するのは、最も危険な行為の一つです。

問題点:
- メンバーは「なぜ？」という疑問と、大きな不安を抱えます。変更の意図が伝わらなければ、「リーダーの気まぐれだ」「今まで頑張ってきたことが否定された」と感じさせてしまいます。
- 新しいやり方が定着するまでの混乱期に、かえって現場のパフォーマンスが落ち、一時的に業績が低下するリスクが高まります。
解決策のヒント:
- いきなり変更するのではなく、まずは現状のやり方を徹底的にヒアリングし、「この部分は効率的だ」「この努力は素晴らしい」と良い点を認めることから始めましょう。
- 変更の目的とゴールを明確に伝え、小さな部門や業務から試験的に導入するなど、段階的なアプローチを取るべきです。

リーダーが「私は皆の意見を聞いています」という姿勢だけを見せ、最終的な決定が常に一方的である場合、チームはすぐに機能不全に陥ります。

問題点:
- メンバーの間に「どうせ自分の意見は通らない」という諦めムードが蔓延し、発言が減ります。
- 現場のリアリティに基づいた重要な課題やリスク情報がリーダーに上がってこなくなり、誤った判断を下す原因となります。
- 結果的に当事者意識が薄れ、「やらされ仕事」になってしまいます。
解決策のヒント:
- 単なる報告会ではなく、具体的な課題に対しオープンな議論の時間を設けましょう。
- 意見を採用しなかった場合でも、「なぜその意見を見送ったか」という理由を論理的かつ丁寧に説明する責任がリーダーにはあります。

「私が若手の頃はこうだった」「昔はこのやり方でうまくいった」といった過去の成功体験は、時に強力な足かせとなります。

問題点:
- 市場、顧客、技術、そしてメンバーの特性は常に変化しています。過去の成功は「正解」ではなく「一つの事例」に過ぎません。
- メンバーの個性や強みを無視し、「リーダーのコピー」になることを強いるため、彼らのモチベーションを著しく下げます。
- 新しい時代のイノベーションや発想が生まれなくなり、組織が硬直化します。
解決策のヒント:
- 成功体験は「教訓」として紹介するに留め、今の状況でどう応用できるかをメンバー自身に考えさせる問いかける。

チームの成果を遠ざける行為の中で、人間関係と心理的安全性を最も早く破壊するのが、人格を否定するような叱責や公開処刑的な指導です。

問題点:
- リーダーとメンバー間の信頼関係が一瞬で崩壊し、チーム全体の心理的安全性が失われます。
- 失敗を恐れるあまり、メンバーはミスや課題を隠蔽するようになり、早期に問題を発見できなくなります。
- リーダーへのリスペクトではなく、恐怖で人を動かそうとする構図になり、長期的な成果は望めません。
解決策のヒント:
- 責めるべきは「起きた事象」や「プロセス」であり、「人」の能力や人格ではありません。
- フィードバックは必ず「一対一」の場所を選び、感情的にならず、「事象に対する建設的な改善案」で終わらせる。

日々の業務に追われ、「そんな時間はない」と、チームの進むべき方向性（ビジョン）を語ることをおろそかにするリーダーは多いです。

問題点:
- メンバーは目の前のタスク処理に終始し、何のために頑張っているのか？この仕事が未来にどう繋がるのか？という目的を見失います。
- 短期的な目標達成はできても、中長期的な成長への意欲や、主体的な判断力が育ちません。
- チームがバラバラの方向を向き、連携や協力が生まれにくくなります。
解決策のヒント:
- 忙しい中でも、定期的に（最低でも月に一度）チームの「目指す場所」を語り直す場を設けましょう。
- メンバーの日常の小さな仕事やルーティンが、この大きなビジョンにどう繋がっているかを具体的に示し、意味づけをしてあげるのがリーダーの重要な役割です。